企业文化管理

1、要素的内部沟通：确定企业文化基本要素，应采取明确的方式，进行内部沟通和宣传。评价员工对文化宣传的感知、认可、理解和实践等成效，是沟通结果与预定目标保持一致的必要手段。评价应明确规则。

2、蒙牛集团总裁牛根生在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一文中谈到：人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。学习型文化，正逐渐成为企业成功的关键所在。

3、 管理科学：很多中小企业没有一套科学的管理方法，全靠老板拍脑袋决策或者从别的地方弄一套制度来机械化的执行。当然没有一套放之四海皆准的管理法则，所有的管理方法和制度都具有时代性、地域性和个体的特殊性。如果从管理本身的作用来讲，一方面是要提高生产力，即生产效率，说直接一点就是让企业的质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人力资源管理等方面又快又好；另外一方面要改善生产关系，既然企业相关者尽量开心和谐。

4、即使制度得到检查，但是检查后单价还是不重视。原因就是没有执行的没有收到相应的处罚，做的优秀的没有送到相应的奖励，于是就大家都都不会去重视它。只有大家做到奖罚分明，那么企业文化的实行才能得到保证。

5、“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说:“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程，也就是文化建设。

6、最后说说有了制度之后如何加强企业管理。行业内有这样的说法，小型企业人管人，中型企业制度管人，大型企业靠文化管人，我们中小企业在建立制度后一定要坚定去执行制度，然后在执行过程中发现制度的不足之处，不断的修订制度。(企业文化管理)。

7、六度：是佛家三学的细化，也是成为组织中高度认可企业文化的必经之路，布施有奉献之意，通过此环节的实施，可以看到成员的品德和公心，持戒还是守规矩，要做到对制度的敬畏，忍辱很难做到，在受了委屈之后，是继续努力工作，还是发飙、跳槽，是测量成员的胸怀及格局的，精进是努力工作的程度，例如：海尔的OEC模式可以算是精进，禅定，凡是能过了上面的四度考量的，基本上已经练就金刚不坏之身了，除了会超然无我的勤奋工作外，很可能已经享受目前的工作状态了，于是就很自然的进入了最后阶段—涅槃，这可不是死的概念，而是脱胎换骨，成为组织优秀的、有担当的重要一员。

8、华为对社会的奉献主要表现为两个方面：一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，从1998年开始，华为在各大高校专门设立了2500万元的“寒门学子”奖学金。

9、另一方面，加强企业文化建设，有利于企业员工形成合力，并促进企业和员工之间形成平等对话的关系。在企业中，企业文化的存在形式能否被员工认可是企业与员工之间能否建立共鸣的一个重要因素，企业和员工之间可以说是一种合作关系，也可以说是一种平等对话的关系，良好的企业文化有利于企业和员工之间的这种关系持续稳定发展。

10、以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。

11、统一要求：一方面，统一核心理念，各成员单位在子文化建设过程中，始终保持使命、愿景、核心价值观、企业精神与集团统一一致；另一方面，统一表现形式，各成员单位的标识、名称以及企业之歌要统一一致，以彰显统一的文化形象。

12、聘请外部的专家：这个可以请企业管理咨询公司、大学里的专家教授等。外来的和尚好念经，有时候企业的局内人反而深陷其中，看不清自己的庐山真面目，但旁观者从不同的层次和角度反而能看的更清楚，例如一九九六年，任正非请了美国HAY咨询公司香港分公司对华为进行评价，看看华为应当采用什么样的管理模式为好。后来华为又请中国人民大学的教授来修订《华为基本法》。

13、于是更多的企业将创新型文化注入文化管理当中，借此占取市场领先地位，并通过不断学习，与社会环境保持信息交换，培养企业高瞻远瞩的视眼，实现企业文化管理的组织、制度、观念等的创新。

14、如何开展“一主多元”类型集团文化建设管理模式，下面结合本人咨询实践，谈谈几个方面的原则和见解：

15、这种价值取向的一致性，正是企业文化建设所要达到的目的。(企业文化管理)。

16、在企业中，企业管理的过程也可以被视为将企业制度具体落实的一个过程，将企业制度良好地应用于企业的日常管理，并取得相对稳定的企业管理模式和管理方法，使企业与员工之间形成一种共鸣，达成共识，从而形成稳固的企业管理思维和方法，那么，这种思维和方法又何尝不是一种企业文化呢?只有将企业文化和企业制度良好地融合起来，并通过企业文化来促进企业制度在企业日常生产和管理中的应用，才能够做到企业的有效管理。

17、作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

18、奉献关系建立后所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接触；下级会关心自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

19、任正非经常有意识地传播、修正华为的企业文化，以优秀的企业文化感召华为人、统一华为人的思想。在任正非看来，华为文化的特征是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。他说：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们要用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的资源。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务要贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

20、建立共同危机感：企业经营时刻面对各种压力，而责任意识会从细节上带来麻烦。要避免来自内部的风险，企业应尽力推动文化的危机感认知，使员工都了解自身操作对企业的潜在风险，带动责任意识强化。

21、三学：三学是佛家修习的三类重点，方便语的理解是持戒可入定，久定可生慧，在文化管理中可以把持戒理解为守规矩，除了行为不违反以外，更要从内心愿意遵照执行，定可以理解为喜欢、专注本职工作，不受外界干扰，慧是结果，长期的处于“定”的状态，一定会成为组织里最智慧的成员，当然也是最受益的成员。

22、资源投入：企业应为企业文化传播，提供必要资源包括人员、资金、场地、宣传用品、活动奖励等。资源投入的方式、申请审批程序和资源调度权限进行设定。

23、企业制度文化是企业文化的中层，是企业在一些强制性的制度中体现出来的文化。企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化，是企业文化的中坚和桥梁。缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的，只有在价值观的指导下去完善和改革企业各项制度，企业的愿景和战略目标才能得以实现。

24、四是自觉，就是在行为上自觉——成为习惯，企业的价值观成为员工的价值观，企业的文化理念已成为员工的信仰，融入员工的行为习惯，员工主动按照文化的导向去行动，自觉履行岗位责任，自主执行上层决策，达到员企合谓之“见行”。

25、对的上：企业文化的文字描述部分，除了文字优美、底蕴深厚外，还要符合企业的真实追求及价值观，标杆企业的文化构成可以借鉴，但不能照搬，必须说到做到，而且一定要说自己的事

26、阿里巴巴将核心价值观融入人才的“选、用、育、留”机制

27、People君认为，企业文化是企业的精神和灵魂，是企业发展过程中的内在客观需要。当一个企业从起步走向发展的时候，它最需要的是建立企业文化；当一个企业停滞不前的时候，它最需要的是整合提升企业文化；当一个企业实现跨越式发展的时候，它最需要的是创新变革企业文化。