一个公司人才的重要性

1、第“差异化”原则。企业人员的分类从不同的视角可以有很多种，按照岗位可以分为研发人员、营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或者一线的操作岗员工；按照层级又可以分为高层、中层和基层员工。因此，不能采取同样的培养方式，因为培养的对象和目的不同，其理念和方法也应该是完全不同的。

2、的确,一个岗位不是两个有能力、有才华、可用之人才的离开就会停转;一个企业也不可能因为离开了谁就不能运作而关门。但作为企业领导者在人才的认识上必须要有长远的战略眼光，就眼前而言，要厘清的不是停转、关门的问题，而是一个是否高效精良迅速、是否灵活健康富有创新、是否符合成本核算的根本问题。另一方面，人才流失短时期内的反映可能不会怎么显山露水，但从企业长远战略发展规划来看，它所影响的可能不仅仅是一个岗位或者某一局部，而让企业“头痛”找不到“后悔药”的可能就是影响全局“一盘棋”的布局，俗话说“人无远虑，必有近优”也就是这个道理。

3、P：行业里跟你类似背景的人不少，为什么你在阿里能担起这么大事情？

4、能力强而没有执行力的人就会不同，他们只是懒，或者缺乏动力，用空有一身本领来形容他们也不太形象，这类人会做而不做。同样让他一年造一架飞机，执行力不好的他可能用十年、二十年制造出来，但结果还是造出来了。

5、有一个老板给我留下很深的印象。他的公司早年碰到了一个好风口，一度风光上市，成为资本市场追捧的明星，但近年来没落了。(一个公司人才的重要性)。

6、如果是为了当下，会有阿里云？会有菜鸟？都是为了解决未来的问题。我们做阿里云的时候，双11才多大点规模，几千万GMV。如果不是为未来，如果只为了今天赚钱，如果只是为了解决当下的问题，大家可以过舒服日子的，很爽……但是这个东西，不是我们想要的，我们从来没有把市值这玩意作为考核目标。估值市值就是一个结果，1000亿美金也好，500亿美金也好，我们从来也没觉得这东西对我们很重要，去考虑是不是我们做了这块业务，市值从1500变到1800，没有。

7、所谓全球化的战略无非是去帮助更多有需要的区域去解决它们面临的问题，不把支付、物流问题解决，电商网站就算开起来了，用户上来买卖了，就发现钱付不了，货到不了，这个会被骂死的。中国的基础建设比很多国家要好太多了，我们去外面看一看，很多国家的基础设施跟中国差了有20-30年，看上去是不错，高楼大厦都很好，但是很多基础设施真是差很远，所以他们也欢迎我们去帮助他们提升。解决问题很苦、很累，也很艰辛，你还得预备着说，将来你好不容易做好了，别人来占便宜。但是我觉得还得做。

8、第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动

9、一般而言，作为上司掌握的信息更全面，看问题的视角也会更高一些。管理者应当向下属介绍公司现状及未来的发展设想，鼓励下属了解公司的情况，并考虑如何伴随公司的发展成长。

10、一边是企业高喊“招工难”，另一边是求职者发出“找工难”的感叹。这样的用工矛盾，这两年在市场上一直都存在。“卖苦力不如卖技术。”很多求职者已经越来越意识到技术的重要性。看来，掌握一门技术，练就一项专长，仍然成为大多数应聘者的强烈愿望和要求。

11、比如，当企业处于战略转型期，高层员工要对方向和道路的选择负责。那么，如何既能走出一条全新的道路，又要使企业避免走进“千万难”的“死路”，才是高层或者说决策层创新的空间。

12、每位面试官对每次面试过程的详细记录，以及对每位候选人的书面评价与判断(这一点在高潜力公司成立之初，我们的顾问和每位经理人做引荐前访谈时都会一边沟通、一边记录)；

13、人才是企业发展的第一资本，我为大家整理了人才重要性相关文章，希望对大家的工作有所帮助。

14、第“赛马”原则。这实际上是在充分尊重员工个人贡献差异的基础上，引入一种员工之间的竞争机制。它有别于“伯乐相马”，不是由组织的重要成员或第三方根据个人印象或原来的规则进行提携的过程，而是让员工站在同一个起跑线上，通过“赛马”的方式，观察他们各自的能力、表现，并据此进行相应的岗位安排。也就是说，在对员工进行培养之前，要通过类似于赛马的机制，对他的职责、岗位进行确定。

15、我们也可以简单总结为：领导者负责让团队“做对的事情”，管理者负责让团队“把事情做对”。

16、如果是明年一年当中，您想哪天交易都行，您就可以趁着猪肉价格高的时候，及时行权，大赚一笔，这就叫美式期权。(期权费更贵是肯定的)

17、而管理者的最主要职责，是让团队在朝目标前进的过程中，速度更快一点，损耗更低一点，内部摩擦更小一点，同时防止大家走偏。

18、这位老板对自己的管理非常自负，和我们说，在这个城市，我的企业管理能力应该是数一数二的吧？

19、对“现场第一”这一理念的强调对管理人员也大有益处。对管理人员而言，熟悉现场就是实践。有一家企业有这样的规定：不管学历多高，所有岗位的新员工入职时，都必须到一线生产车间工作三个月至半年，并且与工人同工同酬。虽然此举遭受了很多人的非议，但是这家企业从来没有出现过人才断档的现象。另外，这一方法不仅仅是对员工的意志、品质的一个考验，它同时也是避免“外行领导内行”问题的一种举措。

20、正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP(个人发展计划)完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格。

21、()他不买怎么办？不可能，期货是每日盯市结算，当天的盈亏，当天就划走，钱不够就得催缴保证金了，违约是不可能的，没钱就给您抢平了，俗称：爆仓。)

22、A：我们就是迎难而上的。我们永远做的是别人做不了、做不好、不想做、不会做的这个事，但是做难的事情才更有价值，也更有意思。你解决了它以后，你会更有那种成就感和满足感。所以你看我们这些人，每天傻呵呵、乐呵呵的，为啥？我觉得我做了比别人更牛逼的事情，这个才好玩。

23、这落差太大了，引起了我的好奇心。我就约他晚上收摊了，一起喝啤酒。聊一聊，这是怎了啦！

24、5月份的时候，我曾经向TCL集团的CHO傅和平同学推荐过此书，当时推荐的理由是：这本书对于HR高管去思考如何提升组织能力，是有极大启发的。

25、例如，如果你是一个想法很多，但是特别优柔寡断的人，就不适合当领导者，因为领导者特别需要“决断力”。除非你能学会改掉你的“多谋而寡断”，否则你当领导者会非常吃力，而且公司的发展可能常常会因为你的犹豫而错失良机。

26、原来，他亏了钱之后总得找早事做吧！就找了另外一个朋友李四取经。

27、当今世界,人才问题已经成为关系到d和国家事业发展的关键问题，人才资源是d和国家最宝贵的财富，是社会主义现代化建设的第一资源。新一代中央领导集体已经明确提出了以人为本的理念，这是重视人才的具体而又深刻的表现。在竞争中，人才的重要性越来越得到人们的普遍认同。怎样选拔人才?如何培养及使用人才、有效发挥人才的作用等等，都是值得我们深入思考的问题。

28、做好人才培养工作是应对国际竞争的必然选择。随着改革开放的深化，我国经济的开放性进一步加强，并日益融入世界经济之中，成为世界经济体系的重要组成部分。在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，已成当今经济的一个重要特征。一方面，中国充满活力的广阔市场正在不断吸引国外资本的投入，外资规模越来越大，外资利用效率不断提高;另一方面，越来越多的中国企业走出国门，迈向国际市场，实现海外投融资甚至生产。这些现状都急需加快人才培养步伐，自我强身健体，通过实力，在市场竞争中占据一席之地。

29、效率高，讲方法，洞察力强，吃苦耐劳，有创造性思维

30、马云的讲话太高远、想法太多变、做事太感性，这些做法都适合用于领导而非管理。管理需要的是确定感、制度化、商业理性，这恰恰是马云不擅长的。

31、胆，是指胆量，要敢想，在公司只有十到二十亿的时候，要敢于去想：我用什么样的人和团队，可以做到100亿，毕竟在很多行业里面，全球100亿元以上的头部企业有大把，它们过去的发展经历对当下行业内这些十亿规模的公司来说，是有极大的借鉴和指导作用；

32、万科曾效仿HP发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。2008年适逢股市形势喜人，万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。

33、因此，今天无论是公司发起的培养项目，还是主管对下属的培养计划，都会包含实践的部分。这与传统上过于依赖正式培训相比，已经有了很大的进步。但是，还不够。

34、创新精神主要表现为敢于提出问题和解决问题；创造力则表现为发现问题和解决问题的能力，其核心内容在于创造性思维。创造性思维主要有以下特点：

35、事实证明，传统的培训与考核对员工责任意识和敬业精神的驱动是失效的，它没有办法激发员工内心隐藏的动机，无法对员工的态度、价值观和能力进行提升，无法有效地挖掘员工的内在潜能。因此，要想通过一定的方法来解决这些问题，就必须要创新“做事思路”。

36、“蓝图激励”：营销人员群体所面对的是一个激烈竞争的市场。当业绩不好，或者他预期无法完成绩效目标时，就会陷入到一种气馁、低迷甚至丧失斗志的状态中去。企业可以通过采取正向激励的模式，以激发其内在的雄心壮志。

37、几年前在与华为朋友的聊天中了解到，华为内部培训是“有偿”的，会向学员收费。从华为的发展历程可以看到，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。

38、另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？

39、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长

40、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。

41、人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。

42、除了正常的无险一金，还得考虑奖金，分不同公司：季度奖、年终奖、优秀奖、节点奖喝项目分成等等。

43、四要创新人才服务方式。做好人才工作，首要的是树立服务意识，这是做好人才工作的根本基础。同时，我们还要清醒地认识到，随着经济社会的发展，人才服务的内容要不断丰富，服务的形式要不断更新，服务的质量要不断提高。

44、的确，从实践中学习是最重要的。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？

45、A：有些骨子里的东西，是很难改变的。很多公司并不是能力不强，钱不够多，人才不够优秀等等，核心问题是没搞清楚到底你要帮这个社会解决什么，你要帮别人解决什么问题。

46、马总有一次在内部的战略会上说，说如果今天我们只是要做一家赚钱的公司，其实那时候就够了。淘宝的体量已经足够大了，支付宝就服务淘宝，也可以赚钱。但这不是我们的初衷，如果只是做一家赚钱的公司，我觉得公司该关掉。

47、老板应该把精力花在自己最擅长，也是最需要自己发挥作用的地方；其他方面，可以放手让下属去做，为此承担一定的风险，但是让自己腾出手脚，让下属得到成长，综合来看还是值得的。

48、于是公司充斥了大量关系户，原本不多的优秀人才发现自己再努力也得不到回报，要么早早走人，要么随波逐流，公司经营一下子就垮了，再过几年，效益越来越差，那些有资源的人可以早早离开，剩下的人坐吃山空，公司结局可以想见。

49、A：阿里是一家理想主义的公司，我期望去对社会有改变的东西。阿里真的在做对世界有改变的事情，而不是纯粹做一个赚钱的生意。我是带着理想主义情怀、情结来的，跟这家公司的气质是匹配的。我们最后在这个地方能够生根发芽，跟这个理想主义的气质是有关系的，这是第一点。

50、文化传承是谁最想要的？CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有40个人、100个人、500个人时，你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时，大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。

51、总之，因为我们的企业还有太多不规范的地方，还有很多工作是制度规范无法触及到的，还因为我们的社会太注重关系因素，所以我们的企业老板没几个“心腹”都不好意思说自己是老板了。

52、管理型人才，是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的人才，是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。

53、企业的持续发展靠人才，人才的不断涌现靠开发，面对“入世”所形成的机遇和挑战，每个企业都必须从长远计议，尽快地做好人力资源开发方面的准备，制定企业人力资源战略。

54、这一年我们带动了这个行业，带动了这个团队里和我一样不熟知这个行业的人，我们自然生长。

55、每面试一位候选人、每入职一位新人，都是亚马逊训练组织的招聘能力的机会。

56、人才是企业的骨干力量。特别是在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才的竞争。就许多公司而言，所处的工  作环境和产业性质。

57、据我们的观察，确实，该老板管理能力很强(是不是数一数二另说)。

58、是企业领导者在管理中普通存在重视物质、轻人力;重硬件、轻软件建设的观念，对人才培育、使用、管理和拥有缺乏长远的战略思想和眼光。

59、第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活

60、在筛选人才的时候，面试官并不了解求职者是否具有相应的工作能力，一般有学历的会比没学历的，在知识方面强一些，发展的后劲大一些。

61、我以前听人讲使命觉得特别虚，觉得就是公关辞令嘛。在公司干了十年，意识到这(使命)才是终极杀器，这是我们内心的驱动力问题。无论是处于优势、劣势，无论是什么坎、困难，当你相信一些东西的时候，都不是问题。

62、企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

63、干部进一步使用，和重用类似，只不过重用一般是使用到d委班子成员，而进一步使用是转岗到其他更重要的岗位，级别不变，岗位变重要了。比如由副处非领导职务(现在叫四级调研员)转实职副处长或市直机关副局长；由县发改局局长转岗县政府办秘书长，或者某个局局长兼任县长助理，包括政府工作部门的中层科长兼任局长助理，等等，都属于“进一步使用”的典型案例。由于不涉及到提拔，关于进一步使用，《d政领导干部选拔任用工作条例》 第十七条在产生方式上作了明确表述，规定干部进一步使用，可以按照程序进行民主推荐，也可以不推荐，改用听取意见的方式进行。干部进一步使用现在在很多地方要求公示，也有不少地方不公示。

64、而这种创新与中层、基层员工的创新一定是不同的。后者属于部分创新，是停留在既定轨道中的模仿型创新，不会对企业产生根本性的改变。但是，高层员工的创新则有可能是颠覆性的。例如，当年在美国芝加哥电信局要用光缆取代同轴电缆的时候，尽管他们的技术已经达到了可以一步到位的水平，但是他们并没有这么做，而是经过了几次技术改造，无故障地实现全球首家应用光缆的有线通讯。

65、A：你得先把基础设施给铺了。当年为什么国内先做电商再做支付？因为在那个时候，中国的支付基础设施已经比现在的印尼要发达。支付宝最早诞生的时候，它不是为了解决支付问题，它是为了解决信用担保的问题，比如买卖双方不信任的问题。最初的宝是担保的保，是支付保。

66、经济和社会的发展，归根结底是为了人的全面发展；自然资源和社会资源归根结底要靠人力资源，唯有人才资源是永不枯竭的战略资源。当今世界，综合国力竞争的广度和深度前所未有，唯有更好地掌握人力资源，才能充分发挥企业的战斗力，在社会大潮中立足。

67、怎样在困境中求出路、谋发展、再崛起?关键因素是人才的短缺、匮乏。许多企业的发展现实表明：人才是企业发展的“源动力”，是企业发展的“引擎”。企业要在困境中寻求出路、谋求发展、重新崛起，没有人才做“引擎”，只能是“纸上谈兵”。尽管资金、装备、资源和先进的技术、管理不可或缺，但这些都是由人来创造、掌握和控制的。因此，在人、财、物诸多因素中，人是最活跃、最可靠、最举足轻重的关键所在，是企业体制创新、管理创新、技术创新、发展转型的战略核心所在。在此就公司当前人才短缺匮乏之成因及其对策，粗浅谈谈企业人才资源之战略的重要性。

68、我就是有点怕起不了早床，另外老李他们晚上收的晚，早上也不开。如果开了早，就不能断，会影响口碑。他俩公婆鼓捣着拉我一起开早，可我一个人，有点受不了，还在想这事。

69、创新为什么不能选择一次到位呢？在创新管理中，也存在一个20/80原则。当创新程度被控制在15%-20%的时候，基本上能够避免创新过度。美国可靠性工程学会在《可靠性工程师守则》中也提出了“每次只创新15%”的要求。为了普及这个观念，我们提出了“保守九千岁、创新一千岁，合起来呼万岁”的理念。

70、现实中这类公司其实很多，原因就是过于迷信资本的力量，忽视了人才的培养。

71、仅有少数员工会自行设计自己的发展计划，大部分员工处于懵懵懂懂的状态。清晰的职业发展目标，对于牵引的成长、激发内在意愿非常重要，主管可以鼓励下属思考未来，设立发展目标。

72、老板和其他高管终有老的时候，高管继任是个重要课题，继任者的培养是个长期工作。

73、目前，企业一般掌握四种资源：人才、自然资源、资本资源、信息资源。如今，21世纪竞争的焦点无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争。只有有了人才，企业才能在市场竞争中取得优势。

74、我国科技队伍规模是世界上最大的，这是我们必须引以为豪的。但是，我们在科技队伍上也面对着严峻挑战，就是创新型科技人才结构性不足矛盾突出，世界级科技大师缺乏，领军人才、尖子人才不足，工程技术人才培养同生产和创新实践脱节。

75、这样，他才可能把心留下来。5年以上的员工入职五年以上的员工，这时候的他们便进入了工作疲倦或高原效应期, 如何帮助员工在工作升迁机会减少后能保持斗志，成为了一个新的课题。

76、A：使命和愿景是不一样的，愿景是目标，比如我要服务50亿人。但是服务50亿人解决什么问题？那叫使命。比如当时你那个文章引发的大讨论里，很多人把使命把愿景乃至把欲望都混淆在了一起，因为梦想这个词给每个人的解读是不一样的。

77、小企业不会有专门的参谋者，一般领导者本人就是参谋者，其他人员也会提一些战略、经营、管理的建议，但不是专职做这些事的。

78、需要注意的是，企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为。通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适宜企业的文化，从而使其潜能得以挖掘和开发。